В предыдущем материале мы говорили о теоретических аспектах реализации стратегии диверсификации малых и средних компаний. Мы говорили о внешних и внутренних причинах диверсификации. О внешних и внутренних препятствиях. Среди внешних выделили институциональные, среди которых и обвинения в искусственном дроблении. Мы также описали три группы аргументов суда в пользу налогоплательщиков, которые соотносятся с признакми того или иного вида диверсификации. И, таким образом, мы вышли на пять правил бизнеса без дробления, которые и предстоит нам разобрать.
Но прежде - несколько предваряющих слов, которые помогут правильному пониманию и использованию «пяти правил».
Есть некоторая проблема в том, что очень часто произносится словосочетание «малый и средний бизнес», есть некие законодательные критерии отнесения к нему. А есть экономическая жизнь, и в риторике консультантов, предпринимателей, банков и чиновников эти термины - малый и средний бизнес - не совпадают. Отсюда полный раздрай, особенно в части, когда много говорится о поддержке МСБ, тогда как в реальности речь идет о поддержке микробизнеса (по закону до 120 млн рублей - микробизнес). Те же налоговые преференции в виде специальных налоговых режимов как-будто бы предназначены для микро.
В этом большая проблема.
Благодаря такому подходу компании с оборотом от500 млн.рублей до 10 млрд.рублей (в некоторых вариантах диверсификации бизнеса до 15-20 млрд.рублей), которых мы в данной книге относим к средним, оказываются в ситуации, когда не в состоянии конкурировать на равных ни с малышами (для которых есть налоговые режимы; в отношении которых ослаблен налоговый и административный контроль; заметная часть которого может находиться в серой зоне), ни с крупным бизнесом (у которого есть доступ к более дешевым финансовым ресурсам; которого не волнует «запредельная» нагрузка на ФОТ, поскольку доля труда в составе затрат ничтожна в сравнении с МСБ; деятельность которого дает возможность эффективнее управлять издержками на эффекте масштаба; в конце концов имеет возможность хорошенько «отжимать» своих партнеров из МСБ, что сводит к минимуму гарантии участия в закупках).
Вместе с этим средний бизнес это как подающий олимпийские надежды пловец-подросток. У него есть почти все для медали: спортивный стойкий характер, целеустремленность, идейность, объективные физические данные и спортивные достижения, выделяющие его на фоне сверстников. Это олимпийский резерв, требующий соответствующей поддержки. И наоборот, если мы его в шторм будем регулярно бросать в морскую воду в 3 км от берега, велик шанс, что резерв свой рано или поздно утопим, несмотря на его волю к жизни и к победе.
Вы, как собственник или руководитель, как-будто бы хотите роста. Обычно это возможно только за счет того или иного вида диверсификации бизнеса. И одновременно зажаты между микро и крупным бизнесом. Да еще над вами пресс административного контроля под общим лозунгом, что все предприниматели «жулики» и «уклонисты». Одна парадигма искусственного дробления чего стоит.
Добавим к этому, что внутри российского малого и среднего бизнеса расслоение тоже велико. Ведь компании на 500 млн. оборота и на 5 млрд. - это очень разные компании. Как с точки зрения системы управления, экономических возможностей, так и интереса со стороны - от чиновников до рейдеров, от конкурентов до правоохранителей. Следовательно, рост для средних компаний - это не только волнующе. В той же мере - это опасно, в том смысле, что рост масштаба и рост рисков идут рука об руку. К сожалению, последний еще и обгоняет.
Если вы действительно роста хотите (а не просто не отказались бы), то самое время продемонстрировать главную черту среднего бизнеса - гибкость. В том числе гибкость мышления, управленческого и владельческого мышления.
Вторая важная черта средних компаний - потенциал роста за счет стратегии диверсификации бизнеса. Диверсификации любой формы или их комбинаций, реализумемой за счет накопленных отличительных компетенций (бизнес-способностей) и выдающихся организационных способностей. Однако и здесь неизбежно столкновение с препятствиями. Одна из преград для диверсификации бизнеса и его роста - обвинения в искусственном дроблении бизнеса.
Поэтому еще раз обратимся к нашему исследованию по обвинениям в искусственном дроблении.
С 2019 года мы проводим сплошной анализ арбитражной практики с контекстом «Дробление бизнеса». За 2017 - 2022 год набралось 600 дел. Дел, прошедших три судебных инстанции.
Оценивая качество выборки или масштаб проблемы нужно понимать, что:
не все претензии, связанные с искусственным дроблением, доходят до суда и в целом до налоговой проверки;
на этапе налоговой проверки, в результате даже дополнительных мероприятий не всегда доходит до решения налогового органа, претендующего на налоговую реконструкцию в результате дробления (попросту налоговый орган оказывается банально не прав и признает это);
кроме того, кто-то из налогоплательщиков после первой инстанции дальше не идет.
Разбирая массив судебных решений, мы выделили все обвинительные высказывания и сгруппировали их по смыслу. Так появились 30 (а не 17, как в письме ФНС 2017 года) «критериев искусственного дробления».
Однако восприятие судов, явно менее предвзято относящихся к налогоплательщикам, и налоговых органов к одним и тем же фактам хозяйственной деятельности, называемым «критериями дробления», различается существенно. Именно поэтому мы их проранжировали и посчитали так называемую «степень убойности». Мы посчитали, как часто налоговый орган упоминает и ссылается на такой «критерий», и посчитали в процентах, как часто суд кладет его в основу своего решения, констатируя незаконное дробление.
Встает резонный вопрос - зачем вообще эти критерии выделять?
Для начала это отличный способ, как теперь говорят, «прочекать» свой бизнес, оценить взглядом одновременно налогового органа и суда.
Теперь второй вопрос. Не становится ли эта наша аналитическая работа неким «липовым подспорьем» для продолжения практики искусственного дробления, но, может быть, более ювелирного?
Уверены, что нет. Это попросту невозможно.
Даже если вы зациклитесь на списке критериев и реально попытаетесь их устранять по одному для снижения налоговых рисков, в конечном счете вы придете к необходимости видоизменения модели своего бизнеса. К решению иначе вести свою хозяйственную деятельность. Просто это будет не сразу, долго, возможно не без проблем с налоговыми органами.
Мы предлагаем другой, системный, путь.
Для этого мы и сформулировали пять правил, следование которым при определении юридической модели группы компаний диверсифицированного бизнеса если и не гарантирует отсутствие к вам вопросов со стороны ФНС (все же есть алгоритм, есть план, есть KPI, возможно убежденность и вообще много субъективных факторов), то на 99,99% гарантирует вам возможность отстоять свою позицию. Позицию правомерного предпринимательского поведения, направленного на реализацию стратегии диверсификации бизнеса.
Следуя каждому из пяти правил, вы автоматически вычеркиваете из своей практики целую серию «критериев искусственного дробления», сводя риски обвинений к минимуму.
Но прежде чем разбираться с правилами, давайте договоримся вот о чем.
Поскольку мы обсуждаем не некие ухищрения, «прихватки», «бизнес-хаки» или «волшебные пилюли», которые позволят обойти возможности налогового администрирования. Поскольку мы помним о желании роста бизнеса и рисках с этим связанных. Постольку мы говорим о неких владельческих подходах к организации бизнеса исходя из простого понимания: «экономическая жизнь вокруг моего бизнеса изменилась». Если я хочу, чтобы мой бизнес, диверсифицируясь, рос, то он должен меняться, стараясь по-максимуму извлекать выгоды диверсификации и не слишком теряя на сопутствующих издержках владения и управления диверсифицированным бизнесом. Делая бизнес на миллиард, я не могу вести дела будто на 100 миллионов».
Для того, чтобы выполнить пять правил вам потребуется быть готовыми на соблюдение неких общих управленческих условий, без которых смысла менять юридическую модель нет:
возможность/готовность иначе отрегулировать ваши отношения с поставщиками и подрядчиками (например, невзирая на сложности быть готовым на перезаключение контрактов, внесение изменений в отдельные условия…и при этом надо сохранить цены, товарные кредиты и т.д.);
возможность изменения отношений с покупателями (и тут разные проблемы у бизнеса В2С и В2В, но на изменения пойти придется, возможно с некоторыми врЕменными и временнЫми потерями);
ваша мотивация и осторожная готовность к изменению структуры собственности/владения бизнесом…(никаких номиналов - ни руководителей, ни «учредителей», конечно нужно решить еще вопросы владельческого контроля);
способность регулировать/видоизменять/пересматривать отношения с ключевыми сотрудниками, то есть возможность иначе выстраивать мотивацию нежели сейчас;
готовность/возможность переопределить судьбу имущества, в том числе способов владения имуществом (хотя имущество может быть заложено, поэтому путь этот нелегкий);
нацеленность на работу по изменению условий кредитования с банками (меняя структуру/модель группы компаний, вам неизбежно придется согласовывать это с кредитующими организациями - банками, лизинговыми компаниями).
Это контекст. Только контекст.
Теперь сами правила.
