Давайте вспоминать, что мы знаем о бизнес-процессах?
У них есть начало и конец, то есть они имеют границы во времени. Есть «выход», на который подается уникальный результат, получив который клиенту становится удовлетвореннее. Раз есть «выход», должен быть и «вход». На него мы подаем необходимые ресурсы (материальные - преобразуемые, а также трудовые, финансовые, информационные - обеспечивающие), которые и преобразуются в нечто ценное для клиента в ходе бизнес-процесса по определенной технологии.
У всякого процесса есть владелец – лицо (скорее всего должностное, но это не точно…об этом подробно в
Правиле №3), которое имеет в своем распоряжении
необходимые для процесса ресурсы, управляет ходом процесса и несет (и это тоже не точно, но по идее должен…и снова к
Правилу №3) ответственность за результаты и эффективность процесса.
см.например В.Репин «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление», МИФ, 2012. Хотя сейчас есть и альтернативные взгляды на бизнес-процессы, например в книгах М.Рыбакова на «вход» процесса подаются не ресурсы, а клиент, который продравшись сквозь дебри процесса становится удовлетворенным. Однако мы руководствуемся классическим понимаем БП.
Клиенты могут быть внешними (собственно клиенты бизнеса как такового) и внутренними (когда результат одного бизнес-процесса передается другому внутри компании, например «Закуп» в качестве результата передает «Производству» конкретную партию сырья на складе ).
Наконец, бизнес-процессы можно условно разделить на основные (в результате которых непосредственно создается добавленная стоимость) и вспомогательные (все обслуживающие и стандартизирующие процессы, смазывающие колесики - бухгалтерские, юридические, IT, клининг, ОТК и даже call-центр например, если это не продажи, а сервисное сопровождение клиента…и так далее).
Вспомогательные процессы мы упоминаем не просто так. Поскольку они не выстраиваются в стройную цепочку создания добавленной стоимости, постольку при построении группы компаний нас будут интересовать дополнительные условия - где, кому, как часто, за чей счет они нужны. Это позволит в конечном счете принять адекватное решение об их обособлении.
Что не так с соответствием юридической модели бизнес-процессам и с какими критериями искусственного дробления это связано?
Основная проблема - неестественная фрагментация между субъектами группы компаний. Это когда в угоду деления выручки между потенциальными «спец.режимниками» по сути единый бизнес-процесс «растягивается» на юридически разные субъекты. Как следствие, появляются случаи совместительства, миграция ресурсов (когда имущество, имущественные комплексы, оборудование мигрируют между разными субъектами) и их смешивание (когда нельзя, например, гарантированно идентифицировать принадлежность запасов на складе), а также дублирование функций.
Ярчайшим и наиболее циничным примером может послужить гостиничное хозяйство, в котором группа компаний создана на основе обособления в разные субъекты отдельных этажей вообщем-то единого гостиничного комплекса с единым сайтом, телефоном, обслуживающими функциями (вплоть до клининга), точкой входа для поставщиков (консолидированный закуп), общих финансах, миграции/совместительстве сотрудников и т.д.
В производстве, в экстремальном варианте, это может выглядеть как обособление отдельных участков производства, представляющих собой не отдельные бизнес-процессы, а скорее отдельные операции единого цикла. Либо, второй вариант, обособление с дублированием процессов (например сборкой всех видов продукции занимается два участка, оформленных в качестве ИП). Соответственно, кроме того, что территориальное обособление сложно продемонстрировать, так еще налогоплательщик столкнется с смешиванием либо сырья, либо конечного результата, с миграцией сотрудников (подмена заболевшего или ушедшего в запой) и т.п.
Вторая, сопутствующая,
проблема - фактические точки начала и окончания бизнес-процессов не совпадают с субъектным составом группы компаний.
Например, следуя желанию по какой-то причине разделить пять последовательных процессов на несколько компаний, основатель бизнеса создал их всего три. Почему? Потому что он, не владея инструментами обеспечения владельческого контроля, столкнулся с ограничениями по количеству «доверенных» лиц, которых он морально готов сделать «учредителями» и/или директорами. Таких нашлось всего два. Брат жены и школьный приятель. А еще один - реальный управленец. Таким образом пять процессов так или иначе будут растянуты между тремя компаниями и высока вероятность, что границы процессов не совпадут с субъектным составом группы компаний.
Даже если не имелась ввиду налоговая экономия, но так получилось, что новые субъекты применяют УСН, считайте вы «с пола подняли» налоговые риски в контексте дробления. Когда налоговый орган вызовет на допрос сотрудников, они назовут своим фактическим руководителем реального владельца бизнес-процесса, который не будет руководителем юридически. Как следствие, инспекция заподозрит в ваших действиях создание фиктивных структур с целью получения налоговой выгоды.
Что потребуется с этой точки зрения:
- При обособлении бизнес-процесса/группы связанных бизнес-процессов в отдельный субъект убедиться на наличие на выходе конкретного, уникального результата. Допустим, у нас есть два традиционных для нас канала продаж. Создаем новый - интернет-магазин - это другие процессы, другие ресурсы, другая технология, смещенный фокус по клиентам. Как следствие - другой результат.
- Предполагаемое количество субъектов группы компаний должно определяться не числом субъектов, которые смогут применять специальные режимы налогообложения (по выручке, числу сотрудников или стоимости имущества), а количеством реальных владельцев бизнес-процессов (в правиле №3 и №4 будем учиться наделять их ресурсами и ответственностью).
- Минимизация случаев «умышленного» совместительства. Оно возникает либо из желания сэкономить (зачем нам два технолога или энергетика или специалиста по охране труда? Нам одного хватит) или для обеспечения «надсмотра» (доверенный бухгалтер в трех компаниях бухгалтер, все же доступ к счету…).
- Определение места, роли и условий доступа основных бизнес-процессов к вспомогательным.
Выполнение первого правила - соответствие бизнес-процессам, его очертаниям, позволяет исключить следующие пункты из нашего рейтинга ТОП-30 критериев искусственного дробления:
- Отсутствие расходов, обязательных для соответствующего вида деятельности. (28 место упоминается ФНС - 6%, вменяется судом - 100% - так называемый «снайперский» признак дробления). В самом банальном случае речь об использовании «полочных» компаний, то есть созданных формально, для вида. Наполнение такой компании людьми, но с обособлением в нее неестественно фрагментированных процессов, приводит к тем же результатам.
- Произвольное движение товаров в группе компаний (23 место упоминания - 9,6%, вменено - 96%). Особенно часто всплывает в розничных сетях - миграция товаров между магазинами, разделенными между разными субъектами. В общепите, когда передается сырье между кафе/ресторанами, если в одном избыток, а в другом закончилось. С точки зрения реальных бизнес-процессов так кажется эффективнее, однако также в этот момент забывается, что точки разделены между отдельными ИП или компаниями.
- Деление единого производственного процесса (21 место упоминания - 11%, вменено - 100%, снова «снайперский» признак дробления) Его мы уже проговорили в двух типичных вариантах выше, не будем повторяться.
- Контроль финансовых потоков (15 место упоминания - 18%, вменено - 100%, «снайперский» признак).
- Обычно констатируется как следствие закупа обратным счетом сбытовыми звеньями. Если сбытовые процессы разделены между несколькими лицами искусственно (дублирование) без реальной управленческой подоплеки (в том числе с точки зрения утверждения «один процесс = один владелец процесса»), то деление товарных потоков становится возможным только обратным счетом - в течение, допустим, операционного дня с разных лиц клиентам отгружаем, а в конце дня с единой закупочной компании оформляем передачу «сбытовикам» уже проданных ТМЦ.
- Фиктивность отношений в группе компаний, недействительность сделок (7 место упоминания - 33,3%, вменено - 100%, «снайперский» признак).
Речь снова о создании либо «полочных» компаний, либо об обособлении в отдельные лица неестественно фрагментированных процессов, потому что руководствовались лишь налоговыми последствиями. Например, часть сбытовых функций отделили от основного Торгового дома, а затем обе компании объединили договором простого товарищества (допустим, хотели на новой компании оптимизировать налоги с доходов, поскольку договор простого товарищества позволит ей применять УСН). Но фактически никакой совместной деятельности не велось - процесс сбыта был неделимым. Как следствие: клиенты одни и те же, сотрудники задействованы пересекающиеся, логистика тоже одна, как и вспомогательная инфраструктура (офис, IT, телефоны и т.д.). Налицо фиктивность отношений из-за невыполнения первого правила. Важность соблюдения правила о соответствии юридической модели реальным бизнес-процессам можно считать доказанной. Поскольку его соблюдением мы вычеркиваем сразу пять признаков искусственного дробления, из которых четыре (!) относятся к «снайперским», то есть в 100% случаев будут положены судом в основу «обвинительного» решения. При доказанности конечно… Хотя возможно вы скажете: мы согласны, но тогда…За 12 лет мы кое-что знаем и об этих «но», поверьте. С ними мы последовательно разберемся в оставшихся четырех правилах.
